Ja, det kan man faktisk!
I sidste uge var jeg ude og lave en workshop omkring stress. Vi talte om årsager og symptomer på stress og lavede nogle forskellige øvelser bl.a. en livsforandrings-test og en stresstest.
Efter workshoppen kom én af kursisterne op til mig – en forholdsvis ung kvinde – hun havde tårer i øjnene. Hun fortalte mig, at hun igennem et lille års tid op til sin fyring fra sit job havde døjet med et ondsindet udslet, som ikke ville gå væk. Hverken læge eller hudlæge kunne sige noget om de mystiske plamager på hendes hals. Cremen, hun havde fået for det, kunne holde det lidt nede men ikke fjerne det.
Efter hendes fyring havde udslettet så langsomt fortaget sig. Hun havde aldrig fået nogen forklaring på det, men under workshoppen gik det op for hende, at hun da havde været stresset på sit arbejde. Vel at mærke uden at vide det! Hun synes da nok, at hun havde haft travlt og at der var mange udfordringer, men hun mente da ikke selv, at hun havde været stresset.
Hvis man er stresset uden at vide det, kan man jo ikke gøre noget ved det! Og der er rigtig mange medarbejdere derude, som døjer med forskellige lidelser, som ikke kan ses ved røntgen, og som ikke kan forklares eller afhjælpes.
Når man er stresset er man selvsagt ikke i sit højere jeg. Man performer ikke og viser ofte sine skyggesider frem, man er måske opfarende, kværulerende og besværlig. Og hvilke medarbejdere får de sjoveste opgaver, får lønforhøjelse og beholder deres gode job – det er jo de smilende og overskudsagtige medarbejdere, som sjældent har en sygedage. Så stressede medarbejdere risikerer også at blive fyret – simpelthen som en følge af, at de har været stressede. OG ofte er hverken medarbejderen, dennes kolleger eller chef bevidste om, at vedkommende ”bare” er stresset.
Disse afskedigede og stressede medarbejdere støder vi desværre ofte på her i StressAkademiet. Med viden og indsigt om stress kunne disse tilfælde have været undgået. Klæd dine medarbejder på med viden om stress med et foredrag eller en workshop.
Hvis du nogensinde har prøvet at gennemføre et selvudviklingsprojekt, eller hvis du sidder i en virksomhed, hvor du har skullet stå for et større trivselsprojekt eller lignende, så er du med garanti stødt ind i nogen af de problemer, jeg beskriver i denne artikel.
Problemet med disse ”bløde” projekter er, at de er meget svære at få hold omkring. Medarbejderne i en virksomhed har enormt forskellig opfattelse af, hvad trivsel er, hvor meget de trives, hvad der skal til for at forbedre det, og ikke mindst, hvordan man skal afgøre, om situationen bliver bedre eller værre.
Dette medfører desværre, at rigtig mange velmente trivselsprojekter (eller personlige selvudviklingsprojekter) mislykkes og løber ud i sandet. Dette vil jeg nu prøve at råde bod på med en artikelserie om, hvordan man får sat system og styr på processen.
Dette er første del af serien, og de kommende dele vil jeg gennemgå en systematisk plan, som jeg som regel bruger med forskellige variationer, for at sikre mig at de stress- og trivselsprocesser, jeg gennemfører i virksomheder reelt føres ud i livet.
Normalt siger man, at der er tre store faldgruber, når der skal arbejdes med HR, værdier og trivsel. Disse faldgruber er:
1. Ledelsen tager ikke projektet alvorligt
2. De vedtagne tiltag er ikke praktiserbare, men forbliver blot flotte ord på papiret
3. Man vedtager ikke en evalueringsmetode, så man ved, hvor langt man er i processen, og om målet nås eller ej.
Disse tre faldgruber kan være svære at undgå, men med nedenstående plan har I et godt udgangspunkt for processen. Hvad punkt 1 angår, så er der ikke så meget selve planen kan gøre ved det. Men det er vigtigt på forhånd at have afklaret rammebetingelserne med chefen, der sidder på pengene. Det vil sige, at der skal være svaret på afgørende spørgsmål som:
1. Hvad er budgettet for projektet?
2. Må medarbejderne bruge deres arbejdstid på det, eller skal der udelukkende bruges fritid?
3. Hvad sker der, hvis man opdager store problemer og har brug for ekstra ressourcer?
4. Må firmaets intranet m.m. bruges til at kommunikere resultater, mødetidspunkter m.m.
5. Må man inddrage pressen til at fortælle om projektet?
6. Er ledelsen interesseret i at være kulturbærer i projektet. Det vil sige: vil ledelsen gå forrest og vise, at man mener det alvorligt med trivsel?
Når ovenstående rammer er plads, kan man starte ud med selve planen. I denne artikel vil jeg ikke gå i dybden med planen, men grundlæggende, ser den ud som følger:
1. Find kilderne til dårlig trivsel
2. Prioriter de fundne punkter
3. Afklar hvilke værktøjer der skal til for at forbedre tilstanden
4. Læg en præcis plan for projektet
5. Afgør hvordan der skal evalueres på projektet
6. Bestem kriterierne for, hvornår man går videre til næste punkt på prioriteringslisten
I den næste artikel vil jeg komme ind på de enkelte punkter i planen, og jeg vil også give inspiration til, hvordan man bruger den personligt i stedet for på virksomhedsplan. Så bliv klædt på med et stykke effektivt planlægningsværktøj, som vi nu har testet af i en lang række danske virksomheder, institutioner og kommuner.
Med venlig hilsen
Hans-Henrik Nielsen
I første del af ”Stressplanen” skrev jeg om, hvor vigtigt det er at få lagt en grundig plan, når der skal arbejdes med de ”bløde” områder i en virksomhed (eller personligt).
I denne artikel vil jeg gå mere i dybden med, hvordan du kan gøre det i praksis.
Punkterne i stress/trivsels-planen er som følger:
1. Find kilderne til dårlig trivsel
2. Prioriter de fundne punkter
3. Afklar hvilke værktøjer der skal til for at forbedre tilstanden
4. Læg en præcis plan for projektet
5. Afgør hvordan der skal evalueres på projektet
6. Bestem kriterierne for, hvornår man går videre til næste punkt på prioriteringslisten
I denne artikel vil jeg fokusere på det første punkt: Find kilderne til dårlig trivsel.
Når man går i gang med at undersøge kilderne til stress eller manglende trivsel, så skal man gøre sig klart, om man har tid og ressourcer til at gennemføre hele processen med planlægning osv.
Har man ikke det, så skal arbejdet udskydes, til der er bedre tid.
Grunden til dette er, at hvis I går i gang med dette projekt på f.eks. et kort personale møde, og i kun når til punktet ”Find kilderne til stress/manglende trivsel”, så vil mødet meget let kunne udvikle sig til et regulært ”brokmøde”.
Efter et sådant møde vil alle medarbejdere være blevet mindet om alt det, de stresser over, og der vil ikke være fundet løsninger på nogle af punkterne.
Hvis folk forlader mødet med tankerne på alle dårligdommene i virksomheden, så har man formentlig fået det stik modsatte resultat af det, der oprindeligt var intentionen.
Så sæt god tid af til processen (gerne en hel eller halv temadag).
Når I går i gang med en brainstorm over mulige problemområder (eller fungerende områder, der kan gøres endnu bedre), så kommer her nogle af de punkter, som ofte skjuler muligheder for forbedringer:
Rolleklarhed:
Ved alle medarbejdere præcist, hvad der forventes af dem?
Ved alle, hvad succeskriterierne for deres jobfunktion er? Hvornår er de ”i mål”?
Har man ikke en temmelig stor grad af rolleklarhed, så vil det ofte medføre frustration og magtesløshed, idet det er svært at trække en streg i sandet og slappe af, da man aldrig ved, hvornår jobbet er gjort tilfredsstillende.
Belønninger:
Føler alle medarbejdere, at deres indsats bliver anerkendt?
Her snakker vi ikke nødvendigvis om kontanter! Men en meget resultatorienteret (eller en meget stresset) chef kan have svært ved at give et klap på skulderen og anerkende et godt stykke arbejde.
Er det ok i virksomheden, at medarbejderne selv spørger efter belønning/anerkendelse?
Føler man ikke at belønningerne i virksomheden står mål med indsatsen, så man langsomt tære på energi og overskud, og man føler ikke, at man skylder ens arbejdsplads at gøre en ekstra indsats.
Indflydelse/Udviklingsmuligheder:
Er der mulighed for at deltage i beslutningsprocesser på arbejdspladsen? Bliver I spurgt, når store forandringer skal foretages, hvor det vil være relevant at trække på jeres viden?
Ofte overser chefen muligheden for at inddrage medarbejderne i beslutningsprocesserne i virksomheden.
Når dette sker, føler mange sig overset og ”umyndiggjorte”, hvilket igen medfører afmagt og frustrationer.
Ligeledes er det vigtigt, at man gennem et veltilrettelagt program for medarbejdersamtaler spørger den enkelte om, hvilken udvikling/uddannelse m.m. vedkommende kunne ønske igennem arbejdspladsen.
Forudsigelighed/Information:
Her er et punkt, som meget ofte kommer med på listen i processen med at finde stresskilder.
Får I den rette information? Kommer den til tiden? Er den fejlbehæftet?
Det, at blive informeret tilstrækkeligt om ens arbejdet, og hvad der foregår på arbejdspladsen, er en helt grundlæggende sten i fundamentet til et bedre arbejdsmiljø.
Ofte glemmer ledelse at spørge medarbejderne direkte, hvilke typer information de kunne tænke sig.
Man ser især i krisetider, at folkene ”på gulvet” i en virksomhed har et meget stort ønske om at vide lidt om, hvordan virksomheden klarer sig, hvilke tiltag der bliver foretaget, om der skal fusioneres og sammenlægges osv. Alt sammen noget der er afgørende for den enkeltes job og fremtid.
Jeg kunne fortsætte længe med at nævne punkter, der er væsentlige for trivsel, men den vigtigste del her er, at der bliver lyttet aktivt til medarbejdernes ”kilder til stress/trivsel”, og der man accepterer, at de punkter der nævnes er aktuelle og alvorlige, idet folk eller ikke ville bringe det op.
Sørg for at få lavet en grundig liste, og pas på med ikke ryge i den faldgrube, at I allerede nu begynder at komme op med løsninger på problemerne. Det kommer vi til langt senere. Først er det vigtigt at få relevante punkter på banen, før vi begynder at diskutere dem.
I næste artikel kommer jeg til næste punkt i planen, nemlig ”Prioriter din stresskilder”, hvilket er et meget afgørende punkt, da man sjældent har tid og ressourcer til at håndtere alle problemer på én gang.
Med venlig hilsen
Hans-Henrik Nielsen
